좋은 전략, 나쁜 전략, 2/2부

 

리처드 러멜트, Good strategy, Bad Strategy

2부 전략을 만드는 힘은 어디서 나오는가

좋은 전략은 역량을 모아서 최대의 효과를 발휘할 수 있는 곳에 집중한다.
단기적으로는 정책, 행동, 자원의 기민한 통합을 통해 문제를 해결하고, 장기적으로는 미래의 경쟁환경에 대비한 역량을 구축한다. 63p

 

지렛대 효과

1. 상상하지 말고 예측하라 : 다른 사람들의 행동에 대한 예측은 강력한 전략적 이점 제공 (수요 변화, 경쟁자 반응).
예측에는 초능력이 필요 없다. 사람들의 습관, 선호, 성향, 정책, 변화에 대한 제약을 고려하면 된다.

유가와 관련하여 일반적인 시나리오 예측을 한다면 '높음', '중간', '낮음'으로 표시된 세 개의 선을 가진 그래프로 귀결됩니다. 그러면 모두가 불확실성에 대처했다고 만족하면서 '중간'에 맞추어 계획을 세우죠. 유가가 높거나 낮다는 것에 위험이 있는 게 아닙니다. 위험은 유가가 올라서 대규모 투자를 유도하다가 다시 급락하여 쓸모없는 자산을 남기게 될 것이라는 사실에 있습니다. / 70p, 쉘인터내셔널 Pierre Wack

2. 받침점은 효과를 배가한다 : 받침점이 무엇인지? 경영자의 통찰의 영역....
지렛대 효과를 배가할 수 있는 결정적인 측면, 자원/노력 투입의 효과를 배가할 수 있는 지점.
(충족되지 않은 수요, 개발안된 역량, 경쟁자의 힘과 역량 사이, 주장과 현실 사이의 불균형 등...)
3. 집중은 더 큰 성과를 안겨준다 : 자원이 무제한이 아니라면, 소수의 목표를 한정하여 자원투입 효과를 극대화.
(리더의 주의력 또한 무제한이 아니다)
임계점도 고려해야 한다. 이것저것에 분산하면, 그 어떤 것도 실제 효과를 내기 위한 임계점을 못 넘길 수 있다.

근접 목표(달성 가능한, 현실성 있는)를 설정하라.

불행하게도 케네디 이후로 실현 방법을 모르는 목표를 내걸고 타당성을 지닌 것처럼 꾸미는 경향이 강해졌다. 75p

1. 모호성을 제거하라 : 진실은 누구도 사실을 모른다는 것.
일을 진전시키려면 복잡성과 모호성을 제거하여 문제를 해결할 수 있는 수준으로 단순화시켜야 한다.
이것이 리더의 역할이다. (그러나 많은 리더들을 못한다. 그저 야심찬 목표를 내세운다.)
2. 더 현실적인 근접목표를 세워라 :
많은 전략서에서 상황이 불확실할수록 긴 안목을 가지라고 하지만 이것은 넌센스. 시야가 더 흐려진다.
상황이 불확실할수록, 미래 예측을 기반으로 더 현실적인 근접목표를 세워야 한다.
그리고 현재 확보한 입지를 강화하면서 선택지를 만들어가야 한다.
3. 목표의 위계를 파악하라 : 조직의 규모, 숙련도, 수준에 따라 타당한 목표 수준을 세울 것.
상황이 달라져 신사업/신시장 진출 시마다 근접목표를 조성할 것.

사슬형 시스템

1. 강점 : 한번 확보한 우월성은 모방이 어렵다. 일부 정책만 모방해서는 성공할 수 없다. (월마트, 이케아,...)
2. 약점 : 한번 교착상태에 빠지면 빠져나오기가 어렵다. 부분적 개선으로는 효과가 없다. (개도국, OEM,...)
▶ 강력한 리더가 통찰력과 의지를 가지고, 각 고리에 필요한 투자를 해야 한다. (리더십, 기획)

전략은 선택이 아닌 설계

: 흔히 전략은 선택이라 말한다. 실제 대안평가 및 의사결정(Decision Making) 이론도 있다.
그러나 실제 명확한 대안들을 깔끔하게 확보하여 의사결정하기란 현실적으로 어렵다.

한니발은 참모들에게서 여러 선택지를 제시받지 않았다. 그는 직면한 문제를 해결할 새로운 방식을 설계했다.
지금도 효율적인 전략은 선택이 아니라 설계에서 나온다.
이 경우 전략은 여러 대의 비행기 중에서 한 대를 선택하는 일보다 고성능 비행기를 설계하는 일에 가깝다.
전략가는 의사결정가가 아니라 설계자다. 87p

전략의 3가지 중요한 측면

1. 기획 : 상황에 따른 임기응변은 전략이 아니다. 미리 기획된 것이어야...
2. 예측 : 상대의 생각이나 행동에 대한 예측은 전략의 근본적인 요소다.
지피지기 백전백승. 강점을 역이용할 수 있다면 기가 막힌 전략이 나올 수도 있다.
3. 조율 : 여러 요소가 치밀하게 조율된 행동들의 설계.

비즈니스 전략은 복잡한 설계가 필요한 문제들을 다룬다. 수십 가지 변수, 최적의 조합, 조정할 요소와 상관관계들.
전략을 설계하는 것은 이처럼 어려운 일이다. (중복, 상충을 제거하고 align되고 시너지가 있는 조합을 찾는...)
전략을 선택이 아닌 설계로 설명하는 이유는 구성요소들 간의 조정을 강조하기 위해서다.

역량 x 설계 = 성과 (역량을 개선할 수 있다면 부담이 줄지만, 기존 역량으로 더 높은 성과를 내려면 구성요소(자원, 행동)를 더 긴밀하고 현명하게 결합해야 한다)

경쟁이 심할수록 뛰어난 설계형 전략이 필요하다. 설계형 전략은 경쟁우위 확보를 위해 자원과 행동을 긴밀히 결합하는 것이다. 89p

전략적 자원(강한 경쟁우위)은 전략설계를 단순하게 만들어 준다. 이는 대개 장기간에 걸쳐 개발되며, 경쟁자들이 상당한 비용을 치르지 않고는 확보 불가한 것이다. (특허, 브랜드 등)
이는 경쟁의 판이 바뀌고 있고, 기업이 미래를 위해 새로운 선택을 해야할 때 크게 발목을 잡기도 한다. (제록스의 서비스망, 블록버스터의 서비스망, 도요타의 하이브리드 전략 . . .) 사람들은 해묵은 자원에서 나오는 수익을 현재 활동에서 나온 걸로 착각하는 경향이 있다. 전략적 자원으로 성공한 기업의 복장/휴가/주차공간 배정 방식까지 따라하라고 조언하는 책들이 있다.

뛰어난 설계형 전략의 사례를 찾으려면 성공한 기업들의 시장 진입기를 주목해야 한다. 90p

(사례) 미국 대형트럭 시장의 프리미엄 트럭 업체 Paccar.
TCO, 품질, 개인운송업자들의 선호 인테리어, 비용절감 체제(부품 공유율, 3D 옵션 제공, BTO/MTO(Build to Order)로 낮은 재고 유지. - 장기 자원 확보 (이미지, 충성 고객, 설계 경험)
트럭 제조업은 고성장 산업이 아니므로 / 고전적 전략. 고지를 점령한 후 방어에 집중한다.

피상적 분석과 심층적 분석

타사의 전략을 생각할 때, CEO가 말한 것, <포춘>, <HBR>, 애널리스트들이 말한 것들을 그냥 받아들이지 말라.
때로 CEO는 진실을 감추거나, 잘못 표현하거나, 아예 모르기도 한다. (왜 잘되는지 왜 성공했는지, 왜 못하는지..진짜 이유)
드러나 있는 정보들은 딱히 비밀은 아니다. 단지 조각을 맞춰 큰 그림을 파악하기가 어려울 뿐이다.
항상 스스로 분석하려고 노력해야 한다.

성장에 대한 맹목적 집착을 버려라

새로운 경쟁우위 확보 없이 인수합병을 통해 몸집을 불리는 방식으로는 가치를 창출하기 어렵다.
인수합병은 대개 비싸다. 수수료를 취해 투자은행, 컨설턴트, 법무법인이 부추기기도 한다.
규모를 키우는 것에 맹목적으로 집착하는 경영자들이 있다. (업계 전반의 수요 증가에 편승하고 막연한 규모의 경제 고려)

급성장하는 시장의 문제점은 초기의 이익 증가가 착시현상을 일으킨다는 것이다. 수요성장이 견인하는 이익은 생산량 증대를 위해 대부분 재투자된다. 이런 시장은 블랙홀처럼 현금을 빨아들인다. 그러다 수요성장이 지체되면, 경쟁우위가 없는 기업의 이익은 순식간에 사라진다. 그러나 성장이 가치를 창출한다는 생각이 기업계에 너무나 뿌리박혀 있다. p104

경쟁우위와 경쟁력 확보 방법

누구도 완벽할 수 없다. 이기려면 강점으로 적극 공략하고, 강점이 아닌 부분은 피해야 한다.
경쟁자의 약점을 활용하고, 자신의 약점을 내세우지 않아야 한다.

경쟁우위 : (소비자가 부여하는 가치) - (생산자가 투입하는 비용)
경쟁우위의 수준을 높이는 것은 가치를 늘리거나 비용을 줄여서 이 차이를 넓히는 것.

경쟁우위. 정확히는 경쟁우위를 뒷받침하는 "자원"을 모방하기 어려워야 한다. (브랜드, 네트워크 효과, 암묵적 지식 등)

(사례) Roll International, 어떤 사업이든 더 많은 가치를 제공해서 고유한 입지를 구축해야 한다. 한마디로 평범한 제품이 되는 걸 피해야 한다는 것이었다. 그에게는 농업이 굉장히 '흥미로웠다' = 가치를 더할 여지가 있다는 뜻. 부가가치를 더해, 경쟁우위를 높일 여지가 보인다는 뜻. 농업에서는? 감귤과 견과류를 어떻게 차별화했을까? 영세 농장이 하지 못하는 것들을 많이 했다. 작황연구, 품질 연구, 시장 개발, 새로운 수요 촉진, 브랜드화, 자체 가공설비 구축을 통한 규모의 경제 (재배-가공-포장-홍보-유통). 농업 특성상 경쟁자들의 대응이 늦다는 점도 활용. 10년이 넘는 기간 동안에 걸쳐, 복잡한 조율을 거쳐 수립된 전략. 5-10년을 내다볼 수 있는 개인기업의 강점. 상장기업들이 받는 단기 성과에 대한 부담에서 자유로움.

가치를 창출하는 변화

경쟁우위는 중요하지만 단지 그것만으로 수익이 증가하진 않는다. 다음 4가지 중 최소 하나를 이뤄야 한다.
1. 경쟁우위의 수준 심화
2. 경쟁우위의 범위 확대
3. 수요 촉진 : 적극적 수요창출 사례 (석류주스 사업, R&D 지원, 마케팅 활용, 제품 컨셉 및 포장, 먹는 법 교육)
4. 격리 기작(Isolation Mechanism) 강화 : 특허, 지적 재산권, 브랜드, 이직 방지, 목표물(표적)을 계속 이동시키고 혁신해서 경쟁자들이 모방하기 어렵게 한다.

고지 확보 방법, 변화의 파도에 올라타기

고전적 군사 전략은 고지를 중시한다. 고지는 공격을 어렵게, 방어를 쉽게 해준다. 즉 비대칭성을 형성한다.
방법은 2가지다. 하나, 혁신을 이루는 것(기술혁신, 사업모델 혁신). 둘, 거시적인 변화의 파도에 타는 것.
기존 경쟁 구도를 흔들어 오랜 경쟁우위를 무력화하는 시대의 변화. 지나간 후에는 다 안다.
하지만 초기에 대응하지 않으면 기회를 활용하기엔 이미 늦다.

산업의 안정기에는 후발주자들이 역전하거나, 경쟁구도가 무너지기 힘들다.
그러나 전환기에는 과거의 위계질서가 흔들리고 새로운 질서가 형성된다.
바람이 불지 않으면 항해기술도 쓸모 없듯이, 전략적 능력은 전환기에 가장 빛을 발한다.

HOW?
1. 중요한 건 미래를 예측하는 게 아니라 과거와 현재를 이해하는 것.
2. 단서는 눈앞에 있다. 거기에서 깊은 의미를 읽어내야 한다. 파편을 모아 패턴을 만들면 근본적 힘을 파악할 수 있다.
기술적 내용과 사실들은 공개된 정보라 누구나 안다. 그러나 상관관계와 영향력을 숙고하고 깊이 이해하는 것은 다른 문제
3. 1차 영향 + 그 후에 어떻게 될지 2차 영향까지 보는 관점을 길러야 한다. (1차 TV의 등장, 2차 영화산업의 재편)

변화의 단서
1. 고정 비용 상승 : 업계의 구조조정을 불러온다 (흑백→컬러필름, 피스톤→제트엔진, 가솔린→EV....?)
2. 규제 완화 : 규제가 완화된 후에도 기업운영의 관성과 부실한 비용분석으로 인해 엉뚱한 경영... 몇 년 걸린다.
3. 예측의 편향 : 전환기에도 기존 강자들의 전략과 방식을 믿는 것
4. 기존 강자의 대응 : 대체로 변화에 저항한다.
5. 끌개 상태(Attractor state) : ?

관성과 엔트로피

1. 관성 : 운영 관행 (지배적 인식, 해오던 방식, 기존 성공 방정식), 문화적 관성,
              대리적 관성 (기존의 수익 유지를 위해 대응을 안할 수도 있다. 소비자들의 관성으로 유지되는 경우 많으므로)
대형 유조선을 정지시키려면, 엔진을 역회전 시켜도 얼마를 더 가야 한다.
경쟁자의 관성은 종종 효과적인 전략을 수립할 기회가 된다.
경쟁자의 관성을 파악하는 일은 자신의 강점을 파악하는 일만큼 중요하다.

2. 엔트로피 : 무질서의 정도
기업이든 무엇이든 시간이 지나 부실하게 관리되면, 초점이 흐릿해지고, 속도가 느려지고, 이익이 낭비된다.
엔트로피는 컨설턴트들에게는 축복이다. 경영 컨설팅은 엔트로피를 제거하는 것이다.
나무를 심는게 잡초 뽑기보다 재미있지만, 꾸준히 잡초를 뽑아주지 않으면 정원은 곧 사라진다.
(포트폴리오상 비슷한 가격대의 제품군이 몰려있는 것도 엔트로피가 높아진 증거)

전략은 가설이다.

과학적 개념으로 보면 전략은 가설, 집행은 실험에 해당한다. 실험결과를 보고 통하는 것, 통하지 않는 것을 배우고, 그에 따라 전략을 조정해야 한다. 이러한 좋은 지식은 널리 알려져있지 않다. 경험을 통해 어렵게 쌓인 지식, 조직에 축적된 경험을 통해 가능하다. 

비즈니스 전략을 수립할 때, 경쟁에서 이기려면 기존 지식의 한계를 넘어야 한다. 그 때 모호성에 따른 불안이 뒤따른다. 그러나 동시에 기회도 공존한다. 
성공이 보장되는 전략을 요구하는 것은 무조건 참으로 증명될 가설을 요구하는 것과 같다. 
뛰어난 전략을 세우는 문제는 뛰어난 가설을 세우는 문제와 동일한 논리적 구조를 가진다. 
좋은 전략은 결국 시장에서 무엇이 통할지에 대한 가설이다. 이것은 단순한 추측이 아니라 정보에 토대를 둔 판단이어야 한다. p163

성과가 양호하고 기회/리스크/변화가 적은 시기가 있다. 그럴 땐, 새로운 통찰이나 아이디어보다는 연역만으로도 충분히 논리적인 전략이 된다. 그러나 변화가 심할 때에는 이런 것이 옳은 경우는 적다. 새로운 기회/리스크에 대응하는 새로운 통찰이나 아이디어가 필요하다. 귀납, 유추, 판단, 통찰을 거치는 힘든 길이 필요하다. 

전략의 궁극적 가치는 성공 여부로 판가름난다. 좋은 전략은 반드시 경험적이고 실용적이어야 한다. 시장 수요, 인간 행동, 조직 관리에 대해 아무리 거창한 개념을 늘어놓아도, 실질적인 효과를 내지 못하는 전략은 오래 살아남지 못한다. 비즈니스는 구체적 상황에 대한 대응을 추구한다. 165p
스타벅스의 초기 모델과 최종 정착된 모델이 다른 것처럼, <가설-데이터-이례-새로운 가설-데이터>로 이어지는 학습 과정은 성공한 기업들의 공통적인 요소다. 
모호한 추측이 아니라, 확고한 사실/데이터에 기반을 두는게 중요하다. (산업구조, 추세, 경쟁자의 행동과 반응, 고유한 역량과 자원)

자신의 생각과 판단을 검증하라

많은 사람들이 직관적으로 "처음 떠오른 생각"을 선택한다. 그게 맞을까? 대통령이 순간의 판단으로 전쟁을 택한다면 맞을까? 전략은 원래 어렵고 중요한 사안들을 해결하기 위한 것. 직관에만 의존할 수 없다. 그러나, 많은 사람/조직에서 시간이 없다는 이유로 처음 내린 성급한 결론을 합리화 하려고 한다. 

올바른 방향으로 생각을 유도하려면 ? 1) 근시안을 극복하는 몇 가지 기술적 도구 : 좋은 전략은 <진단 - 추진 방침 - 일관된 행동> 3가지 요소가 있다. 문제에 대한 최초의 통찰은 이 중 한 영역에 속할 경우가 많다. 그러나 전략을 세우려면 3가지 요소가 다 필요하다.     (1) 문제-해결책 : 진단 없이 행동(방향성)부터 원하는 경우가 많다. "정확한 문제 파악"을 선행하면 훨씬 명확한 그림을 그릴 수 있게 된다. 따라서 방향성보다 문제로 주의를 돌려야 한다.     (2) 창조-파괴 : 성급한 결단을 방지하려면, 새로운 통찰을 더할 수 있는지 검토하면 된다. 최초의 통찰에 한 두 가지 부실한 대안을 추가하는 데서 그치지 말고.... 기존 대안의 약점이 무엇인지, 모순은 없는지 철저히 살펴보는 접근법이 창조-파괴다.   혼자는 쉽지 않다. 루멜트 교수는 머릿 속에서 '가상의 자문단'과 토론을 벌인다. 여러 관점을 가진 사람들을 상상하면서    (3) 판단력은 연습에서 나온다 : 뱃사람은 바람을 판단하고, 스키선수는 설질을 판단해야 하듯이, 비즈니스에서 중요한 판단은 "사람의 행동과 반응"에 대한 것이다. 자신에 대한 판단, 타인에 대한 판단, 타인들의 반응에 대한 판단. 회의에서 누가 어떤 반응을 할지 상상해보다. 2) 자신의 판단에 의문을 제기하는 태도 3) 판단 내용을 기록해 개선을 위한 자료로 삼기

좋은 전략은 대개 절충보다 집중을 강조한다. 178p
좋은 전략은 상황에 대한 독립적이고 신중한 분석을 토대로한 독창적인 통찰에서 나온다. 반면 나쁜 전략은 대세를 쫓아 인기 있는 구호만을 내세운다. 180p